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建設業の仕組みの整備〜営業部門

2017-09-18

「スタートアップ系経営コンサルタント・行政書士」の光岡です。
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受注金額決定方法

建設会社の営業活動で重要なことは「粗利益」の追求です。
引き合いを受けた建設工事の見積もりは、精細にたてて、粗利益を確認してください。精度をあげるには、営業部門と工事部門のコミュニケーションが必須です。特に工事代理人とは綿密に打ち合わせをしましょう。営業部門、工事部門のそれぞれの意見を擦り合わせ、粗利益も確保しつつ受注可能性の高い金額を見つけ出すのです。

このようなプロセスで、利益の薄い工事や赤字になる工事を受注することは回避できます。
確固たる数字の根拠があるので、相手の要望に対しても、しっかりとした対応がとれます。
しかも、この流れで受注した建設工事は、全社的に懸命な努力のもとに進めて行くことが可能です。

営業会議を定例化する

営業会議の実施は営業部門の仕組みのきもです。
営業会議はどこの建設会社でも必須と思われていますが、実際は意外と行われていないものです。
このような状態では、会社の未来も危ういでしょう。

原則として、営業会議は毎週l回は実施しましょう。建設業の営業部門は比較的、集まりやすいと思われます。
また、営業会議は会社の基本的な会議で、目標粗利益に対して、現状の進捗を把握し、不足分はいくらなのか 、不足分解消の対応策は何か、対応策は誰が責任者か、それをいつまでにやるのかなど様々なことを議論します。

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建設業の経営改善に向けた仕組みの整備

2017-09-12

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経営改善に向けた仕組みの整備

建設業に必要な経営改善の基本ルールと実際のステップが重要です。
経営改善は毎日が勝負でその積み上げが成果につながります。ただし、継続できるきちんとした仕組みがないと、やがてその取り組みは停滞してしまうでしょう。建設会社の経営者として、そのことを回避するために、きめ細かな対策を講じておくことが必須です。継続性のある成長のための経営改善に向けての仕組みを構築するのです。

 

営業マン評価基準、各工事の進捗管理フォーマット、会議議事録様式などを仕組みとしていくようなことです。
会社そのものや経営環境は常に変化していくので、構築した仕組みもそれに対応させていかなければなりません。そのようなことを、当然だと思える建設会社になれれば、実力のある会社へと成長できるでしょう。

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建設会社の進捗管理

2017-09-05

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利益進捗管理

社員説明会」を開催し、合意形成が図れたなら計画の実行に邁進します。しかし、初期段階ではやるき十分でもやがて弱まっていくものです。そこで、軌道がそれないように進捗管理を徹底することが必須です。

「必要利益額」に対し、現在どこまで近づいているのかを確認し、残額を意識します。そして、目標期間内にどのようにして残額をクリアするのかを考えて行くのです。

利益進捗管理のポイントは、確認時点で利益額がいくらに達したかの把握をすることです。

 

間違った進捗状況の確認の仕方

多くの建設会社が、数字の進捗管理の対象を売上高にしています。
しかし、これでは真の意味の進捗管理とは言えないのです。
現在の売上高が少なくとも、大きな受注残があれば問題ありません。
売上高から確認すべきことは、工事の利益率が目標利益率を達成しているか、及び一般管理費と労務費の進捗が計画通りかということです。
やはり、「必要粗利益額」を各支店や各部門に落とし込み、その進捗を月単位で管理し、芳しくなければ対応策を講じることが重要なのです。
これが建設業のきもなのです。

実行予算書での管理

建設会社で定めた「必要組利益額」、「利益率」、「経営計画」を実現するには、各工事の 実行予算書による進捗管理がポイントです。有効な「実行予算書」を策定するためには、営業と工事の連携がかかせないのです。
工事の進捗に応じて「目標利益額」と「目標利益率」が確認時点でクリアできているのかを見極めます。これを月は1回は実施していきましょう。

仕入がポイント

建設工事の原価管理のポイントは仕入れにあります。見積もり取得時は、2社には依頼しましょう。依頼先にも注意を払ってください。なじみというだけで、安易に依頼するのも危険な場合があります。仕入れ交渉は、発注前に行います。無用なトラブルを回避するためです。

会議の定例化

会議日程は、月次で予定立てをします。
関係者が集まれるときに会議をやるというスタンスはやめましょう。さらに、経営者は管理職からの依頼を受けたときには参加するようにしょましょう。
会議時間ですが、1時間が妥当です。長丁場は集中力が落ち、いい結果を生みません。

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建設会社の社員説明会

2017-08-28

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社員に対する説明会を開催

建設会社の「経営計画」と「組織改革」のアウトラインができたら、 社員に対し会社の方向性を説明するしっかりしたものとして、「社員説明会」を開催しましょう。全社員 を召集して実施するのがいいのですが、人数が多ければ、部門別に開催しましょう。

その説明会で経営者から会社の正直な現状、大胆な経営改善に着手する決心、組織改革などの方向性について説明します。
その中で建設会社としての「粗利益額」、「利益率」の目標数値を説明し、新しい取り組みなどの説明が必須です。

通常、人は目標数字だけでモチベーションはあがってきません。その数字はどのようにして算出されたのか、目標達成するとどうなるのか、社員にいいことはあるのかなどの説明が重要です。
そして、建設会社の経営者はこれらを説明する際、現状が悪いのは自身に責任があり、これからみんなで良くして行くという認識と態度が必要です。

さらに、説明する際は、会社の現状を説明することで社員の士気を下げるのではなく、「会社、社員のために頑張って行こう」というポジティブな勘定が抱ける様に細心の注意をはらいましょう
建設会社の経営計画の目標値の「必要粗利益額」 には社員の待遇アップのボーナスも含まれているので、そのようなことも社員にしっかりと理解してもらいましょう。

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建設会社の組織改革

2017-08-21

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組織改革の青写真

社員面談でわかった幹部社員等の評価をベースに建設会社の組織改革の青写真を作り上げます。
全社のキーマンを誰にするか、各部門の責任者をだれにするかなどの考えを整理して行きます。
しかし、組織の変更は容易ではないので、一定の時間をかけて考えて行きます。

人事を英断する

建設会社の業績が芳しくないのには、その理由があるはずです。売上を追求するあまりに、利益のあがらない建設工事を受注してばかりだったというようなことです。そのような謝った行動を取る主体は人なのです。適切な判断をできる人材もいれば、そうでない人材もいます。
人材に対しての指導教育を推進しても、考えの変らない社員もいます。したがって、思い切った人事を行うことも建設会社の経営改善には必要なのです。
人事の部分での経営判断は、極めて大切です。これまでの功労者に対しても厳しく考えることが必要なのです。

積極的な配置換えする

社員面談からあぶり出された問題のある社員には配置転換をします。建設工事部門から他部門に大胆に動かします。併せて、しっかりと仕事に取り組み、会社の成長の原動力になる人材を思い切って登用します。このような人事を行うと、人の動き、入れ替わりが活性化され、結果的に会社の利益も上がっていくのです。

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建設会社社長の社員との話し合い

2017-08-15

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一番の目的は会社の現状把握

建設会社の経営者が「必要粗利益額」、「利益率」、「経営計画」、「営業戦略」が整理できた後、社員との話し合いを行います。
実際には、全社員との面談の形で実施します。

この社員面談のポイントとは、建設会社の真実をあぶりだすことです。 経営者の意識する問題と実際の会社の問題はギャップがあることが多いのです。
面談では、リラックスできるよう雰囲気作りに気をつかい、傾聴するようにしてください。論破や持論の押しつけはもってのほかです。

社員面談は、社員の本音を引き出すのが最大のきもなのです。取り繕った優等生の意見を言われても、意味がありません。
この面談での社員の意見を集約すると、建設会社の課題や今後の方向性を7〜8割がた掴んだと言ってもいいでしょう。

聞くべき内容のひとつに、社員の管理職に対する評価があります。管理職に対する評価において、建設会社の経営者の評価と社員の評価にはおおきなギャップが存在することもあります。経営者の評価の高い管理職が社員からは人望がないとうようなケースがままるのです。

パート社員の意見は宝

人事に関しても、社員からの意見は大切です。
この点については、建設会社のパート社員の意見も宝なのです。よく聞くようにしてください。彼らは、多方面から人をよく見ています。

問題抽出と対応策の立案

社員の面談からは、様々な意見がでてくる。それを集約し、深堀することで、会社の問題が明確になります。
そして、その問題を解決する対応策を策定していきます。
ここまでくれば、経営改善のスタートラインに立つことができます。

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建設業の経営計画と営業戦略

2017-08-06

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3年間の「経営計画」を策定

建設会社の経営者は「必要粗利益額」、「利益率」を設定後、今後3年間の「経営計画」を立案します。
「経営計画」はシンプルなものでかまいません。決算書のデータを基に、作成していきます。

売上については、建設工事の公共工事と民間工事の割合には注意しましょう。公共工事は年度によって発注量が不安定なので、あまり多くを依存しない方がいいのです。この際、公共工事は売上全体の60% 程度にまでに留め、残りは民間工事で受注していきたいものです。

また、経営計画策定の際、資金計画も併せて立案します。
今どれくらいの利益を上げれば、何年先を目途に借入金をどれくらいまで減らせるのかというビジョンを描く必要があります。このビジョンを描こうとする建設会社の経営者は少ないようです。やってるとしても、金融機関におまかせといったケースが散見されます。
経営者自らで考えて行くことが大切なのです。

営業戦略の再構築

建設会社において、「必要粗利益額」必達目標です。この目標を達成するには、適切な営業戦略の構築が必須です。
まず、価格勝負中心の営業から脱却することがポイントです。これは、簡単なことではありません。営業が他者に仕事を持っていかれると、まず「価格の安さで負けた」という話がでます。建設業の営業相手との信頼関係の構築が重要ですが、これはは簡単に築けるものではありません。しかし、いろいろ工夫はできるはずです。

たとえば、営業で最低限必要なポイントとして、建設工事の見積もり依頼の際は、①納期・工期、②その得意先が受注している工事か否か、③予算、④競合相手の情報の確認など必須です。

取引先を見直してみる

建設業の営業戦略の見直しと同時に取引先の見直しもやってみる価値があります。取引先の属性(売上、利益額 、利益率、信用度、財務状態など)を考慮し、今後の取引を考えてみましょう。

利益が出ないが、つきあいだけで取引をしている相手などは見直す必要があります。自社の利益に対しての貢献度を考えてみましょう。
また、客観的なデータをみるということで、与信調査のデータを調査会社から購入し、活用するのもいち案です。

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建設業の利益率の設定

2017-07-31

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売上と目標粗利益額から利益率を算出

利益率とは、売上高に対する粗利益の割合です。必要粗利益額は既に計算されていれば、売上高をどうするかが建設業の経営者の考えるところです。
通常、利益を上げる場合は売上もあげていきます。

しかしながら、売上重視だと、前年より○○パーセント上乗せという考えに陥り、無理な受注にはしるのが建設会社の傾向です。
そうなると、いたずらに建設現場を繁忙させ、品質の維持が難しくなります。また、建設工事件数の増加で、人手不足といったことにも繋がります。
従って、受注を現状維持、その上で受注現場で本気の原価管理をすることがポイントです。
このように「必要粗利益額」と売上高が定まると、おのずと目指すべき「利益率」が判明します。

ケースによって利益率の設定は異なる

建設業の顧客の規模や部門の違いで利益率は異なります。通常は、大規模工事ほど粗利益率は下がり、小規模工事は高くなるという傾向があります。部門別の利益率のについては、過去実績や現状分析により設定していきます。

実は少額工事は宝の山

利益率を考慮する際は、少額工事に注目してください。一般的に少額工事は、建設後のメンテナンス関連が多いようです。現場から見ると、手間隙のかかる工事ですが、利益率は高いのです。その利益率をさらに高くして、目標値とします。(10%→20%のように)

建設会社の折衝相手が様々であり、中には細かい注文の多い人もいて、金額の交渉は難儀です。しかし、定めた利益率を確保すべく、粘り強い交渉が必須です。もちろん、相手の様子によって、妥協額を見いだすことも大切です。

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建設業の粗利益の計算

2017-07-24

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「必要粗利益額」が目標値

本気になって経営改善にをやっていくのなら、意義ある目標設定がスタートラインです。
建設会社ではこれまで、売上高を成長指標にしている会社がほとんどでした。メーカーならば、販売数を目標とする場合も多いのです。それでも、経営改善で目標値として設定するのは、利益です。

「必要粗利益額」の計算方法は次の通りです。

建設現場の労務費を除く人件費や事務所代などの 「一般管理費」 に、借入金の 「支払利息」を足し込みます。
その後、借入金の「元金返済」、「社員待遇改善費(ボーナス等)」、一定の設備投資や予備費など 「その他」を積み上げて行きます。 これが健全経営で要求される最低限必要な粗利益なのです。
「必要粗利益額」の設定は経営における重要部分であるため、建設会社の経営者が責任をもって設定しましょう。

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建設経営者も危機意識を

2017-07-17

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意識改革

経営改善を推進する際、重要なのは経営者が危機意識をもつことです。「業績不振の根本的な原因を他者にある」と経営者が考えていては、経営改善はできないのです。

建設業を取り巻く環境は同じなのに、健全な経営で黒字体質の建設会社もあります。そのような黒字会社と赤字である自社の差異はなになのか。これを社員などの他者のせいにするのではなく、経営者自身に原因があることを自覚し、解決することが重要なのです。

強い危機意識を持って、自分自身の変革を試みなければなりません。
建設会社の経営者の意識改革がなされなければ、周辺の協力者のサポートを得ることはできません。

自社の経営状況の正しい数字を確認する

具体的には、「物件別採算明細」 から、粗利益総額、赤字累計額、組利益率の建設現場ごとの実態を調べ、粉飾されている数値からを本来の数値を読み取ります。
社内上の数字として、正しい実態の数字を把握せずに、経営改善はスタートできないのです。

金融機関も、 経営者が反省をし、再建に本気で改善に取り組む姿勢を示せば、協力してくれる可能性も高まるでしょう。
金融機関も建設会社が倒産してしまうより、経営改善により、返済できるようになればありがたいのです。

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