建設業の経営計画と営業戦略

2017-08-06

「スタートアップ系経営コンサルタント・行政書士」の光岡です。
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3年間の「経営計画」を策定

建設会社の経営者は「必要粗利益額」、「利益率」を設定後、今後3年間の「経営計画」を立案します。
「経営計画」はシンプルなものでかまいません。決算書のデータを基に、作成していきます。

売上については、建設工事の公共工事と民間工事の割合には注意しましょう。公共工事は年度によって発注量が不安定なので、あまり多くを依存しない方がいいのです。この際、公共工事は売上全体の60% 程度にまでに留め、残りは民間工事で受注していきたいものです。

また、経営計画策定の際、資金計画も併せて立案します。
今どれくらいの利益を上げれば、何年先を目途に借入金をどれくらいまで減らせるのかというビジョンを描く必要があります。このビジョンを描こうとする建設会社の経営者は少ないようです。やってるとしても、金融機関におまかせといったケースが散見されます。
経営者自らで考えて行くことが大切なのです。

営業戦略の再構築

建設会社において、「必要粗利益額」必達目標です。この目標を達成するには、適切な営業戦略の構築が必須です。
まず、価格勝負中心の営業から脱却することがポイントです。これは、簡単なことではありません。営業が他者に仕事を持っていかれると、まず「価格の安さで負けた」という話がでます。建設業の営業相手との信頼関係の構築が重要ですが、これはは簡単に築けるものではありません。しかし、いろいろ工夫はできるはずです。

たとえば、営業で最低限必要なポイントとして、建設工事の見積もり依頼の際は、①納期・工期、②その得意先が受注している工事か否か、③予算、④競合相手の情報の確認など必須です。

取引先を見直してみる

建設業の営業戦略の見直しと同時に取引先の見直しもやってみる価値があります。取引先の属性(売上、利益額 、利益率、信用度、財務状態など)を考慮し、今後の取引を考えてみましょう。

利益が出ないが、つきあいだけで取引をしている相手などは見直す必要があります。自社の利益に対しての貢献度を考えてみましょう。
また、客観的なデータをみるということで、与信調査のデータを調査会社から購入し、活用するのもいち案です。

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建設業の利益率の設定

2017-07-31

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売上と目標粗利益額から利益率を算出

利益率とは、売上高に対する粗利益の割合です。必要粗利益額は既に計算されていれば、売上高をどうするかが建設業の経営者の考えるところです。
通常、利益を上げる場合は売上もあげていきます。

しかしながら、売上重視だと、前年より○○パーセント上乗せという考えに陥り、無理な受注にはしるのが建設会社の傾向です。
そうなると、いたずらに建設現場を繁忙させ、品質の維持が難しくなります。また、建設工事件数の増加で、人手不足といったことにも繋がります。
従って、受注を現状維持、その上で受注現場で本気の原価管理をすることがポイントです。
このように「必要粗利益額」と売上高が定まると、おのずと目指すべき「利益率」が判明します。

ケースによって利益率の設定は異なる

建設業の顧客の規模や部門の違いで利益率は異なります。通常は、大規模工事ほど粗利益率は下がり、小規模工事は高くなるという傾向があります。部門別の利益率のについては、過去実績や現状分析により設定していきます。

実は少額工事は宝の山

利益率を考慮する際は、少額工事に注目してください。一般的に少額工事は、建設後のメンテナンス関連が多いようです。現場から見ると、手間隙のかかる工事ですが、利益率は高いのです。その利益率をさらに高くして、目標値とします。(10%→20%のように)

建設会社の折衝相手が様々であり、中には細かい注文の多い人もいて、金額の交渉は難儀です。しかし、定めた利益率を確保すべく、粘り強い交渉が必須です。もちろん、相手の様子によって、妥協額を見いだすことも大切です。

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建設業の粗利益の計算

2017-07-24

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「必要粗利益額」が目標値

本気になって経営改善にをやっていくのなら、意義ある目標設定がスタートラインです。
建設会社ではこれまで、売上高を成長指標にしている会社がほとんどでした。メーカーならば、販売数を目標とする場合も多いのです。それでも、経営改善で目標値として設定するのは、利益です。

「必要粗利益額」の計算方法は次の通りです。

建設現場の労務費を除く人件費や事務所代などの 「一般管理費」 に、借入金の 「支払利息」を足し込みます。
その後、借入金の「元金返済」、「社員待遇改善費(ボーナス等)」、一定の設備投資や予備費など 「その他」を積み上げて行きます。 これが健全経営で要求される最低限必要な粗利益なのです。
「必要粗利益額」の設定は経営における重要部分であるため、建設会社の経営者が責任をもって設定しましょう。

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建設経営者も危機意識を

2017-07-17

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意識改革

経営改善を推進する際、重要なのは経営者が危機意識をもつことです。「業績不振の根本的な原因を他者にある」と経営者が考えていては、経営改善はできないのです。

建設業を取り巻く環境は同じなのに、健全な経営で黒字体質の建設会社もあります。そのような黒字会社と赤字である自社の差異はなになのか。これを社員などの他者のせいにするのではなく、経営者自身に原因があることを自覚し、解決することが重要なのです。

強い危機意識を持って、自分自身の変革を試みなければなりません。
建設会社の経営者の意識改革がなされなければ、周辺の協力者のサポートを得ることはできません。

自社の経営状況の正しい数字を確認する

具体的には、「物件別採算明細」 から、粗利益総額、赤字累計額、組利益率の建設現場ごとの実態を調べ、粉飾されている数値からを本来の数値を読み取ります。
社内上の数字として、正しい実態の数字を把握せずに、経営改善はスタートできないのです。

金融機関も、 経営者が反省をし、再建に本気で改善に取り組む姿勢を示せば、協力してくれる可能性も高まるでしょう。
金融機関も建設会社が倒産してしまうより、経営改善により、返済できるようになればありがたいのです。

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建設会社内のコミュニケーション強化

2017-07-11

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社員の意見は改革の宝

話し合いをするということは、たいへんシンプルで基本的なことですが、実際は難しいものです。多くの建設会社において、実際のところどれほど話し合いの場がもたれているのでしょうか。

話し合いがされていない理由は何なのでしょうか。建設業の経営者は自分の経営に対する考え方ををしっかりと説明し、理解してもらったり、社員の意見を聞いたりする場は必須のはずです。

当然のことながら、社員にもいろいろなタイプの人がいて、困った発言をする社員もいます。しかし、そういう人とこそ、対話の場が必要だと言えます。

建設業の経営者は、社員と十分に話し合い、意思疎通、情報共有を図るべきなのです。

定例会議を必ず実施する

話し合いの場の代名詞は会議です。「経営会議」、「営業会議」などを月1回、週一回というように定例化し、実施することが大切です。
会議では議題をしっかりと確定し、何を話しあって結論をどうするかを決定します。
何かをやると決定した際は、スケジュール、予算、役割分担、責任者なども決めておきます。
この会議では、経営者、営業部、建設工事部などがしっかり話し合い、納得する結論をだすことが重要です。

経営者が社員と向き合い、誠実に話し合えば 、経営者と社員の風通しがよくなり、一体感も醸成されます。

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建設業の組織改革

2017-07-04

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必ず現れる抵抗勢力

「必要粗利益額」を目標とすることは、建設会社が業績をアップするのに必須です。
さらにそのために「組織改革」を進めることも必須です。

建設会社としての「必要粗利益額」を定めたら全社的に目標に邁進したいところですが、必ず抵抗勢力が現われます。
彼らは、そんなに簡単に利益はでないと主張するのです。この勢力は、ほぼ管理職なのです。加えて、経営者は彼らの意見を尊重します。

必要粗利益額を獲得するためには、そのような抵抗勢力は排除しなければなりません。つまり、組織改革です。
これについては、経営者も強い拒否感を示します。しかし、これなくして、建設会社は前に進めないのです。

 

抵抗勢力は、業績不振を現場の責任したりします。しかし、彼らこそがコミュニケーションをしっかりとっておらず、建設現場への理解が欠如しているのです。

新しいリーダーを抜擢

組織改革の肝は、新しいリーダーを社内から抜擢することです。
会社というところには、優秀な人材が眠っているものです。日の目はみないが、実力のある人はいます。そのような人は、人望もあります。そして、そのような人を抜擢し、新組織のリーダーにするのです。それが、建設会社の成長に繋がるのです。

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建設業だからこそ粗利益額が重要

2017-06-28

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利益の向上が一番

経営改善は、会社の成長、業績アップを意味します。業績アップの指標は売上高ではなく、「営業利益」、「経常利益」、最終的な利「純利益」なのです。

残念なことに、ほとんどの建設関係の会社は「売上高」に意識を向けているのです。
建設業の経営者は、売上高と利益はセットだと考えているようです。
また、世の中の建設業ランキングなども売上ベースで算出され、どうしても重要な項目は売上高との認識になるようです。

改めて記しますが、最重要指標は「利益」です。
売上と粗利益がセットで、ほぼ比例して伸びるのであれば、売上を目標にしてもいいでしょう。
しかし、建設業では、工事ごとに採算度合いが大きく違うため、売上と利益が比例というわけにはいきません。

このことを理解している建設会社の経営者も多いでしょう。理解するだけでなく、実際に利益を目標に受注していくべきでしょう。

「必要粗利益額」を定める

目指すべき利益を適切に算出する方法はなんでしょうか。
経営改善の目標数値は、データに基づく客観的な数字でなければ意味がありません。

「必要な粗利益額」は、以下のように算出します。
粗利益額=一般管理費+支払利息+特別利益+特別損失+法人税+借入金の元金返済

ボーナスはだす

純利益をどのように使うかは重要なことです。
つまり、「純利益」を「元金返済」、「社員待遇改善費」、「その他」 にどのように割り振るかということです。
ここで、ボーナスはぜひだしたいところです。
頑張ることで、会社に利益がでれば、ボーナスもきちんとでるということが、社員のモチベーションを上げていくのです。

予算先行管理

「必要粗利益額」 を設定した後、「予算先行管理」を実施します。
具体的な「予算先行管理 」とは、建設全社の目標利益額を各支店や部門別に落とし込み、月単位でその進捗管理を行います。問題があれば、即対応して行くのです。

建設会社の営業部門が受注に対し動く際は、事前 に利益がいくら見込めるか工事部門とすり合わせて、まず見積もり作成することが必須です。
あくまでも獲得できる「利益額」がどうなるのかにフォーカスします。
この営業部門と工事部門の擦り合わせを徹底することが重要なのです。

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経営データの把握

2017-06-22

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採算データの確認

赤字受注で売上を取りつくっても、結局赤字になるわけです。
この繰り返しで、経営を圧迫された建設会社が経営改善に着手する際は、最初にデータの把握が必須です。
経営データの把握
ここで、粉飾された数値を分析しても、当然ながら無意味です。
3年分の工事現場ごとの収支の分析が有意義です。
そのポイントは、赤字工事や利益率が著しく低い物件を中心に分析することです。

この分析から得られる結論は赤字工事や利益率がたいへん低い工事を、「受注しない」ということです。
そうすれば、利益は確保に近づきます。

赤字工事を受注しなければ、借金返済のための原資としての現金を失ったり、経審の点数にも影響がでますが、ここは割り切らなければ、「経営改善」に繋がらないでしょう。

赤字工事は受注せず、もちろん粉飾決算もやらないことで、利益のでる建設会社として蘇生できるのです。

「完成基準」と「進行基準」

正しい経営数値を把握し、利益をあげるために、会計基準を考えなければなりません。
建設会社の会計基準は「完成基準」と「進行基準」に大別されます。

「完成基準」とは、現場が完成した時点で売上を計上し、入出金を精算する方法で、現場ごとの採算が明快です。
かたや、「進行基準」とは、期を跨ぐ工事については決算時点での売上高と売上原価を当期分と次期以降の分に分けて考えます。

それぞれ、長所、短所がありますが、現実を直視すると、完成基準を採用するのが望ましいでしょう。

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時間の浪費

2017-06-14

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無駄な会議や不要な資料

業績が芳しくない建設会社もその対策を考えているが、いたずらに長い会議をおこなったり、意味のない資料作成など、まとはずれなことやっている会社も多いようです。

たとえば、「経営計画」を作成している建設会社は少ないのです。作成している会社は、かなり経営意識が高いか、または
金融機関に提出するためボリュームはあるが、実効性の乏しいものを形式的に作成しています。

 

経営計画に必要なのは、経営方針がしっかり明記され、そのことを社員全員が共有していることです。
経営改善のための計画でたいせつなのは明確さであり、いたずらに冗長な文章を綴ったものではありません。
経営改善の要は、いかに建設会社の直面する問題の本質的な原因を確定し、社員に共有してもらい、実行にうつすかということです。

あやまった経費削減

コピー用紙の裏紙使い、電気をこま目に消す、午後8時以降の冷房カットなど経費削減を掲げてやっている会社が多いのですが、これらのマイナス面は無視されています。
コピー用紙の裏紙を使えば、表裏が区別できなくなるかもしれません。冷房カットで仕事すれば、効率は格段に落ちます。

このような経費削減では、最終的な建設会社の利益に繋がるとは考えにくいのです。

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建設会社の社内活性化

2017-06-08

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社内コミュニケーションの不足

社内コミュニーケーションの不足は、業績悪化の要因であることは確実です。

まず、建設業の経営者と社員の意思疎通が見られません。
会社の業績が奮わない理由を経営者に聞けば「社員が悪い」となり、社員に聞けば「社長がわかっていない」となるのです。
責任は、経営者にあるのです。経営者が会社の基本的な考え方、経営環境等を社員に、十分理解させていないことが問題なのです。

そもそも、建設会社の経営者はワンマンなタイプが多いようです。経営者は、一般的な経営者としての仕事に追われます。また、経営者も経営の舵取りに不安もあります。

社員同士のコミュニケーション不足もあります。
建設の仕事を受注する営業サイド、工事を進める現場サイド、この2つの部門のコミュニケーションが希薄な例は多いのです。

そのため営業が発注者と打ち合わせた細かかな事項が工事部門に伝わらず、やがてトラブルをまねくのです。

コミュニーケション不足がもとで、社内の従業員の情報共有がなく、勝手な動きにより無駄ばかりが起こるということが散見されます。また、経営者はこの現状を把握できず、管理職や建設担当者の責任と考えていたりします。

社員教育や原価管理は単なる手段

社員教育と原価管理を改善すると経営は上向く可能性があります。しかし、これらは手段に過ぎず、根幹となるベースとして、社内コミュニケーションの活性化が重要なポイントです。

社内のコミュニケーションの改善の最初の一歩は、建設業の経営者が社員に会社の現状や理念、ビジョンなどを説明し、共有してもらう必要があります。
その上で、社員の考えや不満、やりたいことを経営者はしっかり把握しなければなりません。

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